《未來6大趨勢》 有人從傳統的市場佔有率概念出發，認為只要先擴大市場佔有率，把對手都淘汰出局，然後自己就可以為所欲為。
但是今天也許可以這樣，微波爐市場也許可以這樣，因為產品的變化不大，但是今天在知識經濟體系之下，科技發展的速度如此快速，產品的功能和樣式之推陳出新如此快速，這種市場佔有率的概念已經落伍了。你才剛以這種款式和功能的產品用低價達成了很高的市場佔有率，別人一轉彎，換了另一種款式和功能的產品推出上市，馬上就把顧客吸引回去。所以，用傳統的市場佔有率概念，是行不通了。
《網路經濟與亞洲的機會》 我認為所謂網際網路的生意，第一個就是「非科技」（Non-tech）的生意，我們絕對不要把網際網路當做是一個「高科技」（Hi-tech）的產業，當然，網際網路有部分是高科技的，但其實它的本質是一個無科技的產業。
……不過，無科技要產生有價值，就一定要走入「高感性」（Hi-touch），雖然是無科技，但是它是一個高感性；對人有很多價值的那些訊息，那些位元，就是高感性的生意。然後，不管是新的、舊的全都改變了；一方面，實質上它產生了一種新的生意機會，另外一方面，所有舊的產業，都可能會出現新的型態，這個是網際網路真正帶來產業革命的地方。
《io:超分工整合》 聯網組織最重要的目的就是有效地利用人力資源，因此，分散式管理是聯網組織的先決條件；就像社會應該藏富於民，組織也是應該如此，分散式管理的精神就是願意授權下去。然而，在實際的組織運作中，分散式是不好管，因此又發展出聯網組織這個工具，比較有管好的機會。聯網組織的精神反映的是民主與法治；各自為主就是民主，協定就是法治。
因此，我也認為聯網組織也和人類未來的發展有關。 《願景如何實現？》 面對未來新的知識經濟或數位經濟。資訊的應用，是用來提昇我們競爭力的新的核心能力。我們應該把台灣定位為亞洲或亞太知識產業的營運中心。其中，所謂的知識經濟是包含很多產業，在每一個產業裡面，我們就往知識含量比較大的，高附加價值的走；讓很多產業高附加價值的部分，形成一個新的知識經濟，而且把它變成台灣將來主要的外銷產業。
《創新的6種形式》 不論是從領導者的角度或從企業發展的角度，實質上，創新應該是我們很多很多活動裏面，投資報酬率最高的。其實，我們每天都在投資，我們每天在工作中所消耗的時間，就是投資了；既然一定要投資，就要撥足夠的時間做研究發展，並達到創新的目的。最後，當大家都慢慢地養成習慣後，創新就自然會產生了。當然，所有的創新一定要面對消費者的需求，創造客戶的價值。
《影響創新的9種因素》 創投和資本市場是使台灣免於亞洲經濟危機的主要原因之一。實際上，亞洲經濟危機的來源之一，就是所謂的「亞洲價值」（Asia ue）。亞洲的價值觀當然來自於家族、家庭：傳統亞洲的家族企業常會認為說，這個公司是我的公司，這是一個很強烈的亞洲價值觀。美國的企業家就不一樣，今天我創立了一個A公司，明天可能就賣掉，反正有錢賺就好了，公司也不是只屬於我個人的。
《第四種全球化模式 》 在「國際化」裡，製造和延展的問題都不大，行銷的挑戰才是最大的問題。在國際化的過程裡，當你到當地的環境，本身就是一個企業公民，如果你把自己定位成一個世界公民，就當地的利益來思考、來營運，你的國際化運作應該會比較順利。
《全球化的生產與行銷》 宏碁標竿學院最近和美國最頂尖的商業研究院Thunderbird American Institute of International management，有一個策略聯盟的合作計劃，引進對方的國際化學程，以進一步提昇台灣企業主管的國際化能力。因為一切的一切，還是人才的訓練，人才扮演著最關鍵的角色，也是我們整個全球化發展，必須考慮的因素。
《品牌管理》 現在的OBM，我們希望有更好的發展模式，最好不要打舊產品，希望能夠找到一些莉機的產品，進而打出一片天。記得在1978、1979年時，我就想過到底要不要把全球總部搬到美國？因為要打品牌，總部在美國當然佔很大的便宜。最後決定不要的原因是---擁有大陸跟東南亞的市場，比較現實。
《願景與企業文化》 一般卓越的公司，可能具有一些共通的企業文化原則；但是，這些原則也會隨著業務的不同、隨著產業的不同、隨著領導者的不同，可能會有不同的詮釋。因為，客觀環境在變，可能領導者也跟著在變。為什麼企業文化、理念，都跟領導者，還有一層一層的成員，要完全結合在一起？
主要的原因就是，企業的活動，每天都在動；如果領導者只是每天在口頭上講願景、理念、文化等等，但是，幾個重要的高級主管的行為，跟這個不符的話 ，幾乎等於是白講了。 《如何激勵一個夢幻團隊 》 組織如果沒有成長，就要有很好的退休制度。
實際上，不同的組織有不同的型態，這種型態是跟生意的特質，跟領導者的風格應該有關的，是需要隨之調整的；組織也需要不斷地改造，而建立一個容易改造的環境也是很重要的。內部創業是使得組織不斷地有活力，不斷地成長的重要的一個關鍵；當然，內部的創業可以用不同的模式，不一定說成立公司才叫內部創業，成立一個新的利潤中心（Profit Center）也叫內部創業。
《再造的時機與流程》 企業再造是管理的一個很重要的能力，因為要不斷地再造。再造不只是組織的改變而已，理念的突破是更重要的。而越大的組織，如果要有效地再造，實際上是動作越大、時間越長。在再造的過程中，一個「新」CEO （執行長）是龍頭，扮演最重要角色，不管是換人或者換腦袋，一個「新」的 CEO 是整個再造成敗最關鍵的因素。
台灣彰化人。 1944年12月18日出生，國立交通大學電子工程研究所碩士、交通大學名譽工學博士、香港理工大學榮譽科技博士、英國威爾斯大學榮譽院士、美國桑德博管理研究所榮譽博士。創辦宏碁集團，現職智融集團董事長、宏碁(Acer)董事、明碁(BenQ)董事、緯創資通(Wistron)董事、台積電董事、亞洲企業領袖協會（Asia Business Council）會長。
主要經歷﹕ 宏碁集團董事長 (民國 65年 9月 ~ 迄今) 榮泰電子公司協理 (民國 61年 9月 ~ 65年 9月) 環宇電子公司副理 (民國 60年 8月 ~ 61年 8月) 公共服務事項﹕ 總統府國策顧問 馬來西亞「多媒體超級走廊」
計劃國際顧問 行政院國科會太空科技五人指導小組委員 亞洲管理學院 (Asian Institute of Management) 董事 外貿協會董事 台灣積體電路股份有限公司董事 美國應用材料公司 (Applied Materials) 董事 行政院國家資訊基本建設專案推動小組民間諮詢委員會前召集人 前台北市電腦公會理事長 自創品牌協會榮譽理事長
八十八年獲美國 Computer Reseller News, CRN雜誌與電腦博物館 (The Computer Museum) 聯合頒發本年度資訊界風雲人物 八十八年獲國際企業學院頒發年度跨國企業經理人獎 八十七年獲美國南加大 USC 頒發「國際傑出企業家獎」 八十六年亞洲周刊 (Asiaweek) 年度企業風雲人物 八十五年美國商業周刊評選為「全球25位最傑出的企業管理者」之一 八十四年世界經理人文摘 (World Executive's Digest) 推選為 「全球15位最能創造時勢的企業家」之一
1948年2月2日生。1963年起開始畫連環漫畫，1971年任光啟社電視美術指導。1981年拍攝卡通作品《七彩老夫子》。1983年四格漫畫作品開始在台灣、香港、新加坡、馬來西亞、日本報章長期連載。1985年獲選為全台灣十大傑出青年。 1986年《莊子說》出版，蟬聯暢銷排行榜榜首達十個月。1987年出版《老子說》等經典漫畫，還有《西遊記38變》等四格漫畫，譯本更包括德、日、俄、法至今已達二十餘種語言。
1993年口述自傳《蔡子說》出版。 1998年開始閉關鑽研物理和數學，並研究出從沒被物理學家發現的時間方程式，正籌備出書公布他的驚人發現。漫畫和物理之外，蔡志忠其他愛好還包括打橋牌，並奪得上百座橋牌賽獎盃；另外還收集佛像達3200尊。
著作：《大醉俠》、《肥龍過江》、《光頭神探》、《自然的簫聲──莊子說》、《智者的低語──老子說》、《御風而行的哲思──列子說》、《仁者的叮嚀──孔子說》、《尊者的棒喝──襌說》、《曹溪的佛唱──六祖壇經》、《博大的學問──大學》、《六朝的清談──世說新語》、《大學》、《中庸》、《論語》、《史記》、《菜根譚》、《花間的細訴──宋詞說》、《千古的絕唱──唐詩三百首》、《漫畫心經》、《圖像英文記憶法》、《非常壞》等等。
